versione italiana

When I was given the task of developing the AMC presence in Europe, I thought it would be simple: AMC had already established a European bridgehead in the UK in 1992 with a highly successful business, while the experience of some of our counterparts in Belgium and other European countries led us to expect a glowing future. We had announced plans to build a vast number of screens. Unfortunately, that’s not the way it turned out.

When we first started in Europe, we immediately decided to enter the Western European market, as being safer and less fraught with risks. We thought the Eastern European market would be harder for us to penetrate, first and foremost because of problems arising from cultural differences. Once arrived in the Old World, we picked on less developed markets to begin with, such as Portugal and Spain. At the same time we studied other markets such as France and Italy, and also the United Kingdom. We already had experience of working in Britain, but were keen to make a fresh start – after selling off our previous operation – with both a new strategy and the new multiplex model. We also kept an eye on regions such as the Nordic countries and other small, but active European markets like Switzerland, Belgium, the Netherlands and Austria.

We found the growth process difficult for a variety of reasons. I must admit that it was not only because of the restrictions imposed in certain countries on future multiplex developments, as also on shopping centres. In many countries there were fears that the advent of multiplexes would take the cinemagoing public away from town and city centres, with audiences irresistibly drawn by the leisure attractions which tend to spring up around cinemas.

When we first got to Europe in 1993, our intention was to follow the American model by constructing large-scale multiplexes with 22-30 screens, all with at least 4,000-6,000 seats. But my proposals for this kind of scheme were laughed at in Europe.

Basically, people told me that the kind of American model I was following would never work in the European marketplace. The reasons which lay behind our desire to build multiplexes in Europe had to do principally with the synergies which they can generate, especially in the area of catering. We thus tried to position ourselves in the leisure industry, with plans to open big cinema theatres that would create major audience flows: all these people would be customers not only inside, but also outside theatres, in complexes with many bars and restaurants offering a range of after-show attractions.
Together with these catering operations, we envisaged getting into entirely new areas and technologies such as interactive kids’ games. These have an incredible future – they could be the entertainment forms of the future.

We could not afford to underestimate this aspect, so we thought that the best way to face up to the competition in this new kind of leisure activity was to style ourselves as “cultural retailers”. The concept was that by selling books, disks, videos and other leisure items together with screened cinema product and catering spin-offs, we could create ideal, self-contained leisure complexes.

However, the creation of such an “ideal” was seen as an alternative to town and city centres, which in turn meant that we soon ran into a whole heap of problems and opponents.

On the basis of my experience so far, I would say that the new factor which we have had to come to terms with in Europe is the need to work with town and city centres. This is a continent-wide mentality: in Italy and Germany, for example, the vitality of urban centres has always been a priority. But now the United Kingdom has also introduced legislation making multiplexes proposed for the suburbs of major cities subject to approval by the local authorities and requiring such schemes to meet criteria set by central government. Moreover, the Government now in power seems to be more sensitive to the issue of urban development than its predecessor.
The French are also very careful to safeguard the development of inner urban areas, because many of France’s small retail businesses have come to grief as a result of the spread of suburban shopping centres. In Spain and Portugal, which had liberal traditions in this respect, there is also a new tendency towards safeguarding town and city centres.

All of this raises many questions. The experience which my colleagues and I have shared in trying to export the American model to Europe has led us to understand that we must try to adapt to the European market.

I will leave you with an interesting thought – one which I was very struck by on a recent visit to the States. I consider myself lucky, after five years of hard work, to have opened one cinema with 20 screens in Portugal, to have another 24-screen theatre set to open soon in a leisure complex north of Barcelona, with a further 7 theatres under construction and due to enter service before the year 2000. Meanwhile, during last year alone (1997), my U.S. colleagues opened 788 screens and closed down 220 obsolete screens. When they ask me how come it’s so difficult to open theatres in Europe, I always answer that this is the continent of politicians: my day-to-day work is not that of a businessman or developer, but a lobbyist.
 
* Summarised in Italian from a transcript of the speech itself by MEDIA Salles and subsequently retranslated by Young Language Services, Ltd, Barford UK.
 

english version

 
AMC, la società che rappresento, ha inventato il concetto di multiplex in America. Lo ha poi applicato anche in Europa. Possiede oggi 2.500 schermi negli Stati Uniti.
 
Quando mi è stato dato l’incarico di sviluppare la presenza di AMC in Europa pensai che sarebbe stato molto semplice: AMC aveva esteso la sua attività nel Regno Unito già nel 1992 con un successo piuttosto rilevante, mentre l’esperienza di alcuni nostri colleghi in Belgio ed in altri paesi europei lasciava presupporre un futuro splendente. Avevamo annunciato la costruzione di un enorme numero di schermi. Sfortunatamente, non è stato così.
 
Nell’arrivare in Europa, scegliemmo subito di affrontare il mercato dell’Europa Occidentale, più sicuro e meno rischioso. Ci sembrava difficile entrare nel mercato dell’Europa Orientale soprattutto per problemi di differenza culturale. Una volta giunti nel Vecchio Continente, decidemmo di iniziare a lavorare dove il mercato era meno sviluppato, come nella penisola iberica (Portogallo e Spagna). Contemporaneamente, studiavamo altri mercati, quali la Francia, l’Italia e la Gran Bretagna, paese in cui già avevamo operato, ma che volevamo affrontare nuovamente, dopo aver venduto la nostra precedente società, alla luce di un nuovo modello di multiplex e di una nuova strategia. Abbiamo anche tenuto d’occhio regioni come la Scandinavia ed altri piccoli, ma molto attivi, mercati in Europa, come la Svizzera, il Belgio, l’Olanda e l’Austria.
 
Lo sviluppo è stato difficile per noi per varie ragioni. Devo ammettere che non lo è stato solo per le limitazioni che alcuni paesi impongono per controllare il futuro sviluppo dei multiplex, come si fa per i centri commerciali. Molti temevano che l’avvento dei multiplex avrebbe portato il pubblico cinematografico fuori dal centro storico della città, e l’avrebbe trascinato con forza verso gli altri luoghi di divertimento che tendono a svilupparsi intorno al cinema.
 
Quando arrivammo in Europa (nel 1993), rifacendoci al modello americano, avremmo voluto costruire grandi multiplex, con 22-30 schermi, tutti con almeno 4.000-6.000 posti. Le mie proposte in tale senso, però, sembravano assolutamente ridicole in Europa.
 
Mi rimproveravano che mi basassi su un modello americano che non poteva essere adottato nel mercato europeo. La ragione che ci spingeva a costruire megaplex in Europa aveva soprattutto a che fare con le sinergie che essi comportano e generano, soprattutto con altre attività imperniate sul cibo. Cercammo, quindi, di posizionarci nel settore del divertimento: tra i nostri progetti c’era quello di creare grandi cinema che generassero un flusso di spettatori, di clienti, non solo all’interno del cinema ma anche all’esterno, in aree con molti ristoranti e locali che offrissero agli spettatori diverse alternative una volta usciti dalla sala.

Insieme a questa "operazione cibo", cominciammo ad occuparci di nuove realtà e di nuove tecnologie, come i giochi interattivi per i bambini, passibili di uno sviluppo straordinario, capaci di divenire la forma di divertimento del futuro.
 
Non potevamo sottovalutare questo aspetto ed abbiamo pensato che per affrontare bene la concorrenza di questo nuovo tipo di divertimento, avremmo dovuto anche porci come "venditori di cultura" (cultural retailers). Probabilmente vendendo libri, dischi, e video ed alcuni "elementi" di divertimento, insieme al cibo e allo spettacolo del cinema, avremmo creato un luogo ideale.
 
La creazione di questo luogo "ideale" rappresenta peraltro un’alternativa al centro storico della città: questo significa andare incontro a molti problemi e opposizioni.
 
Sulla base della mia esperienza, direi che l’elemento nuovo che abbiamo scoperto è che in Europa sostanzialmente dobbiamo lavorare con il centro della città. Questa mentalità è molto diffusa: per gli italiani e per i tedeschi, per esempio, la vitalità del centro storico è sempre stata una priorità. Ma anche nel Regno Unito vediamo ora che i progetti pensati per le periferie delle principali città sono sottoposti all’approvazione delle autorità locali e devono rispondere ai criteri fissati dal governo centrale. Ed il nuovo governo sembra essere molto più sensibile al tema dello sviluppo della città rispetto a quello precedente.

I francesi sono sempre molto attenti nel tutelare lo sviluppo dei centri urbani, perché, sfortunatamente, in Francia i piccoli negozi hanno molto sofferto all’avvento dei nuovi centri commerciali sorti nelle periferie. Anche Spagna e Portogallo erano molto più liberali, ma si nota ora una certa tendenza a difendere il centro cittadino.
 
Tutto questo pone molti interrogativi: i miei colleghi ed io, con le nostre esperienze nell’esportare il concetto americano in Europa, abbiamo capito che è necessario cercare di adattarsi al mercato europeo.

Vi lascio con un interessante pensiero che mi ha colpito molto quando sono stato in America recentemente. Io mi reputo piuttosto fortunato poiché, in 5 anni di duro lavoro, ho aperto un cinema con 20 schermi in Portogallo, ho un cinema con 24 schermi che sarà prossimamente inaugurato in un centro di divertimento a nord di Barcellona, ho 7 cinema in costruzione che diverranno operativi prima del 2000. Nel frattempo durante lo scorso anno (1997) i miei colleghi americani hanno aperto 788 schermi ed hanno chiuso 220 schermi obsoleti. Quando i miei colleghi americani mi chiedono come mai sia così difficile aprire cinema in Europa la mia risposta è che questo è il continente dei politici: il mio lavoro di ogni giorno non è quello di un developper o di un businessman ma quello del lobbista.

* Sintesi e traduzione, non riviste dall’Autore, eseguite da MEDIA Salles sulla base della registrazione del testo in inglese.